醫師完成面談，院所與人選也都有合作意願，原以為接下來只要確認薪酬、簽訂合約，就能順利到任。然而，許多醫師招募案件真正停滯的階段，往往就在面談之後。 「薪酬可以再談」的計算基礎是什麼？「協助管理」需要承擔哪些責任？ 面談時提到的人力與設備支援是否確定能提供？合作條件又由誰做最後決定？ 若這些問題沒有進一步確認，即使雙方都有合作意願，也可能因條件反覆、回覆延遲或認知不同，讓案件遲遲無法定案。 因此，面談後的重點不再是評估人選是否符合資格，而是將雙方的合作意願，轉化為清楚、可執行且能落實於合約的聘任條件。 面談順利，不代表合作條件已有共識 面談過程中，雙方通常會討論職務內容、薪酬與合作方式，但部分內容可能只停留在「之後再確認」「原則上可以」或「可再協調」等概略說法。 這些說法並不代表已經談妥。 面談後應儘快整理哪些條件已達成共識、哪些項目仍需協商，以及哪些差異可能影響最終合作。否則，院方可能認為人選已經接受，人選卻仍在等待正式方案。 薪酬不能只談數字，更要確認計算方式 醫師合作條件最容易產生落差的地方，通常不是表面的診費或抽成比例，而是數字

院所啟動醫師招募後，常會收到多份履歷，或從人才庫中挑出許多科別、資格與年資看似符合的人選。然而，實際進入聯繫與評估階段時，真正適合安排面談的醫師，往往比預期少得多。 關鍵在於，履歷主要呈現的是醫師過去的學經歷與任職紀錄，卻無法完整反映目前的執業狀況、合作意願與職涯規劃。 有些醫師專業條件完美，但近期並無轉職打算；有些雖願意了解機會，卻無法配合院所的地區或時段；也有人選對職務感興趣，但實際期待的方向與院所需求存在落差。 因此，醫師招募的第二步，絕非單純從履歷中挑選條件最亮眼的人，而是從符合基本資格的名單中，篩選出目前具有合作可能、且值得進一步面談的對象。 一、履歷呈現的是過去，不一定代表現在 醫師履歷通常能確認以下基本資訊： 學歷與專科資格 曾任職的醫療機構 臨床年資與經歷 目前或過去的執業科別 部分檢查、處置或治療專長 這些資訊有助於進行初步篩選，卻無法回答招募中最關鍵的問題： 醫師目前是否有轉職或增加診次的規劃？ 是否願意前往該地區執業？ 未來希望維持純臨床工作，還是發展管理或特色服務？ 對專任、兼任、支援或院長職務的真實意願為何？..

「我們需要一位醫師，可以幫忙找人嗎？」這是醫療院所在啟動招募時，最常提出的需求。 然而，同樣是招募一位醫師，背後可能代表完全不同的經營任務：有些院所需要補足既有門診量能；有些希望增加新科別或特色服務；也有些正在籌設新據點，需要尋找能參與營運與長期發展的院長。 如果招募需求只停留在「科別、地區、診次」，即使接觸到符合資格的醫師，也可能因為雙方對職務任務、合作方式與發展方向的理解不同，難以進入下一階段。 因此，醫師招募的第一步，不是立即刊登職缺或大量搜尋履歷，而是先確認： 為什麼需要這個職務？希望這位醫師加入後，協助院所完成什麼任務？ 一、同樣是徵醫師，院所真正需要的人選可能不同 1. 補足既有服務量能：現有醫師診次已接近負荷上限，或因排班、離職及請假等因素，需要新增醫師維持門診與醫療服務。這類職缺應優先確認可配合的執業時段、預計診次、病患量及到任時間。 2. 拓展新科別或特色服務：院所希望增加新的專科門診、檢查、治療或自費服務，需要具備特定專業與臨床經驗的醫師加入。除了專科資格，也要確認院所是否具備相應的設備、人力、病患來源及轉介資源。 3

人才顧問公司真正提供的，不僅是「介紹一個人」，而是一整套人才決策服務。 人才顧問會先和董事會、CEO、或院長見面訪談，釐清組織下一階段的挑戰、職位的核心任務，再進入人才市場地圖分析（Market Mapping）、候選人接觸、能力評估、背景查核與聘任協商。 這是來自換日線專欄探討國際高階獵才文章中提出一個企業端需求觀點。 https://reurl.cc/Z8ljpa 所以成熟的中高階人才搜尋，絕非從「有哪些人可以找」開始，而是先確認——「這個關鍵角色加入後，能為組織完成什麼任務？」 將這個概念放在醫療領域，同樣精準到位、直擊核心痛點。 許多院所招募醫師或醫事人員時，常停留在執照、科別與診次等硬性條件的篩選，結果只是找到「符合資格的人」，卻不一定「適合團隊」。更現實的是，真正合適的關鍵人才，也未必正活躍於公開求職市場或沒有近期的求職計畫；客戶本身也可能不希望市場過早知道正在更換領導人。因此，高階獵才除了要知道「誰可能適合」，也必須判斷在什麼時間、用什麼方式接觸，才能同時保護客戶與候選人的信任。 🔍 找關鍵角色之前，亞洲灣醫智庫建議先釐清