診所經營不只是順利開業，更是一套從營運定位、服務量推估、人力配置、成本管理，到資金規劃與成效追蹤的完整管理流程。 許多營運問題並非單一環節造成：門診量增加，不代表醫務收入同步成長；團隊人力到位，不一定能帶來相對應的服務效率；即使帳面營收持續提升，也可能因成本與資金配置不當，影響實際獲利。 診所能否穩定經營，關鍵在於各項資源投入是否符合實際服務需求，以及能否持續掌握營運數據、適時調整經營策略。 本篇整理《診所營運管理系列》核心重點，協助診所經營者快速掌握從籌設評估到長期營運管理的六大關鍵！ ① 營運可行性評估｜診所開業前，先確認經營模式是否可行 診所籌設不能只考量選址、裝潢與設備，更需要確認市場需求、服務定位、病患來源及資源投入是否合理。 透過健保、自費或混合型服務模式的定位，搭配區域需求、競業環境與財務承受能力評估，才能降低開業後營收不如預期或資金不足的風險。 📌關鍵重點：順利開業不代表穩定營運，籌設前應先驗證經營模式與資源配置的可行性 📖延伸閱讀：《診所營運管理系列①｜診所籌設前，為什麼必須做「營運可行性評估」》 ②...

醫師招募不只是找到具備專科資格的人選，更是一套從需求確認、人才篩選、面談到後續人選到任準備的完整管理流程。 任何環節的疏漏都會影響招募成果：前期需求模糊，會增加後續篩選難度；條件洽商遲未定案，可能延誤聘任進度；即便完成簽約，到任前的行政與營運銜接依然不可忽視。 本篇整理《醫師招募實務拆解》系列核心重點，協助您高效掌握醫師招募的實務流程與管理關鍵。 ① 需求確認｜釐清職缺需求，精準人才配對第一步 醫師招募的第一步，需要先確認醫療機構真正需要什麼樣的人才，除了專科資格之外，也應釐清招募目的、聘任型態、門診安排、薪酬條件…等，以及院所未來的服務發展方向。 📌關鍵重點：招募需求越明確，後續人才搜尋與媒合越有方向 📖 延伸閱讀： 《醫師招募實務拆解①｜釐清職缺需求，精準人才配對第一步》 ② 人才篩選｜醫師履歷不少，為什麼真正適合面談的人卻不多？ 取得醫師履歷，不代表就能找到合適的合作人選。除了確認專業資格與臨床經驗，也需要評估醫師的工作期待、合作意願、執業安排，以及是否符合院所實際需求。 📌關鍵重點：符合專業資格只是基本條件，真正媒合

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醫師完成面談，院所與人選也都有合作意願，原以為接下來只要確認薪酬、簽訂合約，就能順利到任。然而，許多醫師招募案件真正停滯的階段，往往就在面談之後。 「薪酬可以再談」的計算基礎是什麼？「協助管理」需要承擔哪些責任？ 面談時提到的人力與設備支援是否確定能提供？合作條件又由誰做最後決定？ 若這些問題沒有進一步確認，即使雙方都有合作意願，也可能因條件反覆、回覆延遲或認知不同，讓案件遲遲無法定案。 因此，面談後的重點不再是評估人選是否符合資格，而是將雙方的合作意願，轉化為清楚、可執行且能落實於合約的聘任條件。 面談順利，不代表合作條件已有共識 面談過程中，雙方通常會討論職務內容、薪酬與合作方式，但部分內容可能只停留在「之後再確認」「原則上可以」或「可再協調」等概略說法。 這些說法並不代表已經談妥。 面談後應儘快整理哪些條件已達成共識、哪些項目仍需協商，以及哪些差異可能影響最終合作。否則，院方可能認為人選已經接受，人選卻仍在等待正式方案。 薪酬不能只談數字，更要確認計算方式 醫師合作條件最容易產生落差的地方，通常不是表面的診費或抽成比例，而是數字

院所啟動醫師招募後，常會收到多份履歷，或從人才庫中挑出許多科別、資格與年資看似符合的人選。然而，實際進入聯繫與評估階段時，真正適合安排面談的醫師，往往比預期少得多。 關鍵在於，履歷主要呈現的是醫師過去的學經歷與任職紀錄，卻無法完整反映目前的執業狀況、合作意願與職涯規劃。 有些醫師專業條件完美，但近期並無轉職打算；有些雖願意了解機會，卻無法配合院所的地區或時段；也有人選對職務感興趣，但實際期待的方向與院所需求存在落差。 因此，醫師招募的第二步，絕非單純從履歷中挑選條件最亮眼的人，而是從符合基本資格的名單中，篩選出目前具有合作可能、且值得進一步面談的對象。 一、履歷呈現的是過去，不一定代表現在 醫師履歷通常能確認以下基本資訊： 學歷與專科資格 曾任職的醫療機構 臨床年資與經歷 目前或過去的執業科別 部分檢查、處置或治療專長 這些資訊有助於進行初步篩選，卻無法回答招募中最關鍵的問題： 醫師目前是否有轉職或增加診次的規劃？ 是否願意前往該地區執業？ 未來希望維持純臨床工作，還是發展管理或特色服務？ 對專任、兼任、支援或院長職務的真實意願為何？..

「我們需要一位醫師，可以幫忙找人嗎？」這是醫療院所在啟動招募時，最常提出的需求。 然而，同樣是招募一位醫師，背後可能代表完全不同的經營任務：有些院所需要補足既有門診量能；有些希望增加新科別或特色服務；也有些正在籌設新據點，需要尋找能參與營運與長期發展的院長。 如果招募需求只停留在「科別、地區、診次」，即使接觸到符合資格的醫師，也可能因為雙方對職務任務、合作方式與發展方向的理解不同，難以進入下一階段。 因此，醫師招募的第一步，不是立即刊登職缺或大量搜尋履歷，而是先確認： 為什麼需要這個職務？希望這位醫師加入後，協助院所完成什麼任務？ 一、同樣是徵醫師，院所真正需要的人選可能不同 1. 補足既有服務量能：現有醫師診次已接近負荷上限，或因排班、離職及請假等因素，需要新增醫師維持門診與醫療服務。這類職缺應優先確認可配合的執業時段、預計診次、病患量及到任時間。 2. 拓展新科別或特色服務：院所希望增加新的專科門診、檢查、治療或自費服務，需要具備特定專業與臨床經驗的醫師加入。除了專科資格，也要確認院所是否具備相應的設備、人力、病患來源及轉介資源。 3

在籌設診所時，經營者多半聚焦於預估門診人次、醫務收入與未來的成長藍圖。然而，真正決定診所能否順利度過開業危險期的關鍵，往往不只是「能賺多少錢」，而是「現金流能否支撐到營運達到穩定平衡點」。 診所一旦開張，房屋租金、醫護薪資、勞健保、醫療耗材、設備租賃及日常營運費用便會開始按月扣款；相較之下，健保收入需經過申報、審查與核付的週期，自費項目亦需要時間積累病患信任與口碑。 若經營者只計算「未來總營收」，卻忽略了「達到損益兩平前必須墊付的累計虧損」，極可能在市場潛力尚未發揮前，就因「營運資金週轉不靈」而面臨斷鏈危機。 因此，在投入資金籌設前，診所經營者必須先精算三大財務指標： 每月盈虧平衡點：門診收入需達到多少，才能完全涵蓋營運成本？ 損益兩平時間軸：預計需要營運多久，才能實現單月損益平衡？ 營運資金安全水位：在達到損益兩平前，診所究竟需要儲備多少週轉金？ 一、 擺脫營收迷思：營收成長不等於財務安全 診所是否達成損益兩平，絕不能單看總營收，而必須審視收入扣除所有營運成本後，是否仍有淨盈餘。 除了常見的租金與人事費用外，完整的成本盤點還必須包含：.

診所正式營運後，經營者每個月都能看到門診人次與醫務收入的成長，但真正的「獲利能力」，往往不像表面的營收數字那般直觀。 有些支出會立即反映在當月帳面上，例如薪資、租金、耗材與水電；有些成本卻隱含在設備折舊、裝潢攤提、維修保養及空間閒置的機會成本中。若僅用「當月現金收入」扣除「眼前的顯性支出」，極易高估實際獲利，進而誤判各項醫療服務的真實商業價值。 診所進行營運財務分析時，不能只問「這個月進帳多少」，更必須釐清以下四大核心問題： 整體成本結構：維持診所運作的真實總成本是多少？ 資本支出攤提：前期投入的裝潢與高階設備，應如何合理分攤至每月營運？ 成本歸屬與分配：各科別與服務項目，實際耗用了多少營運資源？ 設備產能效益：哪些設備持續產生折舊與維護費用，卻未達到應有的使用率？ 一、 擺脫盲點：診所的完整成本不只有租金與薪資 診所的完整成本，應依支出性質進行五個層次精準盤點，才能還原真實的營運負擔： 人力資源成本：除醫師、護理、醫事、櫃檯與行政人員的底薪外，還必須納入勞健保、勞退提繳、績效獎金、加班費、招募成本及教育訓練費用。 場地與行政營運成本：包

「每天看多少位病患？」常被視為評估診所營運表現最直覺的指標。 但同樣是單日 30 人次的門診，不同科別、疾病結構與醫療服務內容，所產生的醫務收入可能完全不同。有些門診以一般診察與慢性病追蹤為主；有些則涵蓋檢查、處置、治療或高單價自費項目。若僅聚焦於「門診人次」，容易忽略病患實際接受的醫療服務內容，以及這些服務對最終營收的真實影響。 因此，診所在設定營運目標時，不能只問「一天要看多少人」，更需釐清：這些病患來自哪些服務項目？現有的診次規劃，是否真能承載預估的服務量？最終又產生多少實際收入？ 📊 門診人次 ≠ 實際服務量 門診人次：代表完成看診的病患數量。 實際服務量：包含診察、檢查、處置、治療、追蹤及自費項目…等完整服務組合。 即使門診人次相同，服務組合的不同也會導致醫務收入大幅波動。因此，合理服務量的設定應以「診次」為基礎，結合科別特性、平均診療時間、服務項目與病患結構，建立符合診所自身條件的服務量基準。 透過服務量目標、人力配置及醫師產能等關鍵參數設定，建立診所營運成長模型，精準預估未來的服務量與營運規模，協助管理者提前掌握成長所需的

人才顧問公司真正提供的，不僅是「介紹一個人」，而是一整套人才決策服務。 人才顧問會先和董事會、CEO、或院長見面訪談，釐清組織下一階段的挑戰、職位的核心任務，再進入人才市場地圖分析（Market Mapping）、候選人接觸、能力評估、背景查核與聘任協商。 這是來自換日線專欄探討國際高階獵才文章中提出一個企業端需求觀點。 https://reurl.cc/Z8ljpa 所以成熟的中高階人才搜尋，絕非從「有哪些人可以找」開始，而是先確認——「這個關鍵角色加入後，能為組織完成什麼任務？」 將這個概念放在醫療領域，同樣精準到位、直擊核心痛點。 許多院所招募醫師或醫事人員時，常停留在執照、科別與診次等硬性條件的篩選，結果只是找到「符合資格的人」，卻不一定「適合團隊」。更現實的是，真正合適的關鍵人才，也未必正活躍於公開求職市場或沒有近期的求職計畫；客戶本身也可能不希望市場過早知道正在更換領導人。因此，高階獵才除了要知道「誰可能適合」，也必須判斷在什麼時間、用什麼方式接觸，才能同時保護客戶與候選人的信任。 🔍 找關鍵角色之前，亞洲灣醫智庫建議先釐清

醫界社群引發熱議一句話：「純靠健保，撐不了診所經營！！」 健保署近期於 115年8月1日起調整西醫基層院所的合理門診量制度，將每月合理開診天數由現行 25 天下修至 22天。 https://www.ctee.com.tw/news/20260626701629-431401 這是一本許多基層院長心中都算過的帳：以一張醫師執照每日健保看診上限45人計算，診察費約 $300，一天約 $1.35萬；一個月開診22天，基層合理診察量健保第一階段給付診察費收入約在 $29 萬元上下。 扣除店面租金、高額裝潢攤提、醫護人事、水電與耗材後，診所甚至面臨虧損——「賺得比在醫院當受雇醫師還少」。 上面這說法有好幾個產業內專家才看得懂的：1.診療費過合理門診量後是降階給付，不是不付。2.除了診療費外，會帶動其他健保處置、藥品、檢查及衍生自費收費。 您還在用心中計算這醫療營運及生計的帳？ 有沒有更科學的分析加速您找到診所在此的新營運定位？ 所以問題的關鍵不只是健保點值或給付天花板，而是許多診所錯置了各項醫療業務的戰略定位。 📊 診所營運的 BCG 波士頓矩陣

籌設一間診所，從選址、空間設計、裝潢、設備採購到團隊招募，每一步都代表時間、資金與人力的投入。 但「順利開業」並不等於「穩定營運」。 若在籌設初期缺乏清楚的診所定位、服務模式、客群分析與成本規劃，即使空間設計完善、設備配置到位，開業後仍可能面臨營收不如預期、成本過高或資金壓力等問題。 💥 開業後常見的 5 大經營警訊 門診量不如預期：實際患者量與原先預估存在落差，營收不足以支應診所每日固定營運成本。 人力配置過早到位：服務量尚未達到預期，沉重的人事成本先壓跨現金流。 硬體與設備投入過高：裝潢與設備資本支出過高，大幅拉長投資回收期。 定位與市場需求不一致：服務內容與在地人口需求、競業環境或患者就醫習慣未充分連結，使投入的資源難以轉化為實際營運成果。 營收成長，獲利卻微薄：營收看似持續成長，扣除隱形成本後實質獲利極低。 因此，籌設前不該只思考「如何把診所開起來」，更要問自己： 「這套營運模式真的可行嗎？現有資源能否支撐診所度過開業初期，並逐步達到穩定獲利？」 💡 營運可行性評估，不只是「預估營收」 許多籌設計畫習慣設定理想中的門診量與營收

藥局（無論是診所門前藥局還是連鎖社區藥局）的經營邏輯與診所高度相似，甚至在「零售坪效」與「庫存周轉」的考驗上更為嚴苛。 如果說診所的痛點是「健保點值」，那藥局的痛點就是「處方箋調劑費的極限」與「藥價差的消失」。單靠接單調劑，同樣撐不起一間具備規模與護城河的現代藥局。 將波士頓矩陣套用在藥局經營，商業藍圖會呈現如下： 📊 藥局營運的 BCG 波士頓矩陣 四大象限的精準定位與戰略任務 🐮 1. 金牛業務（Cash Cows）：健保處方箋、慢箋調劑 ＝ 帶路雞與人流基礎 現況特質：藥價差幾乎壓縮至零，調劑費固定，利潤極薄。但它是長輩與患者每個月「必須走進藥局」的唯一理由。 戰略定位：流量製造機與信任基石。 核心任務：透過慢箋領藥，藥師得以建立專業形象並掌握患者的病史與用藥輪廓甚至是全家庭用藥保健輪廓。金牛的任務是「把人帶進來，並建立信任」，而不是靠它賺大錢。 致命誤區：門前藥局如果只甘於做診所的「領藥窗口」，沒有把這些精準的患病客源導向自費保健，等於白白浪費了最寶貴的信任資產。 ⭐ 2. 明星業務（Stars）：保健食品與長照銀髮商機 ＝ 真正的獲

影像來源：三立新聞 YouTube 頻道 (2026.08.19) 近日，牙醫師的收入與自費醫療市場再次成為社會連日新聞關注焦點。亞洲灣醫智庫受邀接受三立新聞訪問，從醫療產業與人才市場角度，說明各科醫師收入差異及自費醫療發展現況。 近年來，牙齒保健與醫學美容風氣盛行，牙醫系不僅成為大學入學的超熱門科系，錄取分數更是一舉超越傳統醫學系。外界對於醫師的薪資待遇始終充滿好奇，究竟在哪個科別執業最賺錢？根據醫療市場行情與綜理醫療營運管理及醫師合約的醫療智庫分析，醫師的收入天花板，往往取決於「自費項目」與「執業場所」。 自費項目成王道：醫美、牙科名列前茅 根據醫療市場的行情分析，醫師收入排名第一梯隊的科別，多半是自費項目繁多的「牙科」、「整形外科」與「皮膚科」；而緊追在後的第二梯隊，則是兼具高醫療需求性、健保點數申報與龐大自費市場的「眼科」、「骨科」、「復健科」與「心臟內科」。再來還有龐大健保及醫療需求量的「耳鼻喉科」、「腎臟內科」…等。 畫面來源：三立新聞 YouTube 頻道 (2026.08.19) 亞洲灣醫智庫執行長指出，醫師的高薪資通常來自

對醫師而言，「轉職」往往不是一個單純的工作選擇。 從住院醫師、主治醫師，到累積多年臨床經驗後，每一個職涯階段所在意的條件都可能不同。 剛開始執業時，或許更重視專科訓練、臨床經驗與學習機會；隨著專業逐漸成熟，工作型態、醫療團隊、發展空間、管理機會，甚至長期職涯布局，都可能開始成為新的考量。 因此，當醫師開始思考下一份工作時，需要評估： 💡 下一個選擇，能不能讓自己的專業持續累積，並更接近理想中的職涯方向？ 📌 醫師轉職，薪資只是其中一項條件 薪資、地點與工作時段，都是轉職時的重要因素，但若只比較這些表面的條件，很容易忽略真正影響長期發展的關鍵。 不同醫療機構的定位、專科配置、病患結構、管理方式與未來發展方向，都可能直接影響醫師進入後的工作內容與專業發揮。 因此，在評估一份新職缺時，可以進一步從幾個面向思考： 專業是否有持續發展的空間？ l 能力累積：新的工作環境是否能讓自己的專科能力持續成長？ l 資源配置：是否有適合的病人族群、設備、團隊與臨床資源？ l 拓展可能：是否有機會發展次專科、自費項目、特色醫療或新的服務模式？

近期政府持續透過行政院公報修正全民健康保險相關支付規範。從新增診療項目、調整支付點數，到更新給付範圍，每一次制度修訂，背後都不是單純的行政程序，而是一項結合臨床醫學、衛生經濟、財務分析與政策論述的整合作業。 對醫學會、醫療機構及臨床專家而言，一項具臨床價值的醫療技術，除了需要充分的科學證據支持，更需要透過完整的成本效益分析、財務衝擊評估及政策論述，才能有效轉化為符合健保制度審查需求的提案內容。 真正的健保改革，不只是回答「哪些項目可以納入給付？」或「支付點數增加了多少？」，更重要的是思考如何透過制度設計，引導醫療資源有效配置，讓有限的健保資源創造最大的健康效益，進一步提升整體醫療體系的永續發展。 📌 健保制度改革四項核心課題 臨床需求能否被及時看見 面對新興醫療技術、創新療法及未被滿足的治療需求，制度能否快速辨識其臨床價值 臨床專業能否有效轉化為政策依據 第一線醫療團隊與醫學會累積的實務經驗，能否被整理為政策端可理解、可評估的決策資料 有限資源能否被精準配置 在健保財務有限的情況下，資源是否真正投入最迫切、最具效益的醫療領域 制度調

醫療環境正快速改變。醫師的工作內容，早已不只包含診間診療與手術處置。隨著醫療機構發展智慧醫療、遠距照護、跨院合作及多元服務，醫師也可能同時承擔教學研究、團隊管理、專案執行、品牌經營與行政決策等責任。 當工作內容變得更複雜，合約也不能只留下職稱、薪資與合作期間。 一份完整的醫療合約，應清楚記錄醫師的工作範圍、績效計算、排班制度、專業責任及雙方合作方式，讓原本停留在口頭上的共識，轉化為可以被理解、執行與追蹤的制度。 亞洲灣醫智庫過去在醫師轉職、條件議定及合約審閱的服務中，也持續觀察到，許多合作爭議並非源自明顯惡意，而是雙方對條件的認知不同，或合約未能跟上實際工作內容。亞洲灣醫智庫目前提供的醫療人才服務，也涵蓋市場條件參考、合約文件審閱與修訂、面談諮詢及合約議定協助。 📌 新時代的醫療合約，需要看見更多工作細節 過去常見的醫療合約，可能只列出底薪、抽成比例、門診節數與合作期限。 正如我們常提醒醫師關注的四大核心權益——權責分工、報酬結構、爭議保障與品牌發展，在現今的醫療服務模式下，合約內容需要更進一步釐清： 臨床與行政範疇： 臨床診療、值

一、 護理人力市場供給與需求現況 這是一份基於亞洲灣醫智庫研究資料所彙整的專案調查文章，目的在協助醫院管理層掌握下半年度護理人力的市場動態，並制定精準的招募與留任策略。 二、全台護理人力整體趨勢 由衛生福利部與護理全聯會等資料彙整，自2025年到2026年上半年的數據顯示，台灣護理人力市場正面臨「整體護理人力投入停滯、考照人數微幅增加，但投入醫療意願持續下降」的結構性問題。 領證人數為31.5萬人（扣除65歲以上未執業者），但實際執業人數約為19.7萬至19.8萬人 。平均執業率落在62%至63%之間，意味著有高達35%以上的護理人力流失到醫療以外的市場。 護理人員平均年齡為40歲，代表年輕世代的護理流失率依然偏高 。如果平均護理人力年齡持續攀高，則護理工作內容、日班小夜及大夜班、及工作負荷量或彈性護理工作需積極展開對策。 政府雖投入275億元推動「護理人力整備12項策略計畫」，但觀察2025-2026年的執業人數並未隨領證人數等比例上升，預期需至第三季護理師高考後，觀察本年度護理師登記執業人數是否有較大幅度的增加，去驗證政策效益。 ...

2026.07.09 亞洲灣醫智庫吳亞倫執行長接受《工商時報》採訪，指出台灣醫療院所正面臨產業關鍵轉折點，並分享在人力缺口及高成本時代下，如何面對人力、成本與照護需求同步升高的挑戰。 工商時報: https://www.ctee.com.tw/news/20260709700208-439901 中時報導: https://www.chinatimes.com/newspapers/20260709000385-260210?chdtv 台灣醫療產業正面臨近二十年來最大轉型期。一方面高齡化與慢性病人口持續增加，醫療需求快速成長；另一方面健保總額制度、人力成本上升及護理師缺工問題，讓許多醫療院所面臨營運壓力。過去醫院比的是病床數與醫師數量，如今比拚的卻是數位治理能力、跨院資料整合能力以及智慧醫療落地效率。 近年許多醫院投入大量預算導入 AI 與智慧醫療設備，但產業逐漸發現，真正的挑戰不是買設備，而是如何將技術整合進醫療流程、提升醫護效率並創造可持續的營運模式。與此同時，醫護人才流失與高齡化社會來臨，也讓遠距醫療、在宅照護及預防醫學成為下一波醫療

台灣醫療產業正站在一個必須重新定位的轉折點。 隨著高齡化、慢性病、多重共病與長期照護需求持續增加，醫療院所面對的已不只是病人數增加，而是整體照護型態正在改變。 過去，醫療服務多以院內診療為核心。未來，醫療價值將逐步延伸至出院後健康管理、慢性病追蹤、居家照護、社區支持與個人健康數據管理。 然而，照護需求增加的速度，已遠快於醫護人力成長的速度。 在人力持續短缺、健保支付壓力、人事成本提高、高單價設備與醫材成本上升的多重挑戰下，醫療院所無法再只依靠擴充病床、新建院區或增加人力來解決問題。 真正的關鍵，將從資源規模轉向管理效率。 醫療院所面對的，不只是缺工，而是經營模式需要重新整合 台灣的醫務管理教育與制度發展，已累積超過一個世代的歷史。 但面對超高齡社會、科技快速演進與醫療產業結構改變，既有的醫療經營思維，也需要進入下一階段的轉型。 醫療服務不再只是「病人進院、完成診療、安排出院」的單點流程。 未來更需要回答的是： ✦ 病人出院後是否能獲得持續支持？ ✦ 慢性病與高風險個案是否能被及早辨識？ ✦ 醫療團隊是否能在有限人力下，提供更高品質的照護？ ✦